Le management hospitalier connaît un tournant : les établissements de santé passent progressivement d'un pilotage hiérarchique descendant à un modèle de leadership partagé, fondé sur la proximité, la co-décision et l'intelligence collective. Ce basculement, accéléré par la crise sanitaire, est documenté par les travaux du CRAPS, du CNEH Prospective, de l'ANAP et de la DREES. Il concerne directement les directions générales, les présidents de CME, les DRH et les cadres de santé.
Un constat de rupture : les limites du pilotage vertical
La pandémie de Covid-19 a fonctionné comme un accélérateur de tensions déjà présentes dans le système hospitalier français. Le Ségur de la santé a reconnu l'urgence d'accompagner les professionnels de santé, mais les réponses apportées — essentiellement salariales — n'ont pas traité la question de fond : comment décider, animer et piloter dans un environnement devenu structurellement incertain ?
La publication Transformer l'hôpital pour 2035 (CRAPS / CNEH Prospective, février 2026) pose ce diagnostic à partir des contributions de quarante directeurs généraux et présidents de CME. L'ouvrage ne propose pas un bilan supplémentaire des fragilités, mais identifie les conditions de réussite des transformations à venir : gouvernance, pilotage, innovation, qualité et éthique.
Le constat est convergent : le modèle de management descendant — concentré sur la conformité réglementaire et le pilotage financier — a montré ses limites face à la complexité des situations de terrain. Les équipes demandent autre chose : de l'écoute, de la réactivité, une simplification des procédures administratives et, surtout, une reconnaissance de leur capacité à contribuer aux décisions.
La proximité managériale : un nouveau paradigme
L'idée de management de proximité n'est pas nouvelle, mais la crise lui a donné une légitimité institutionnelle inédite. Les cadres et dirigeants qui ont le mieux traversé la période sont ceux qui ont su raccourcir les circuits de décision, rester au contact des équipes et adapter les réponses au rythme du terrain.
L'ANAP insiste sur cette dimension dans ses travaux sur la gouvernance et la stratégie d'établissement : définir une stratégie partagée, optimiser la prise de décision et créer les conditions d'un fonctionnement collectif adapté aux enjeux locaux. La DREES, de son côté, documente l'importance du travail en équipe et des relations de coopération comme déterminants de la qualité des soins.
Pour le manager de santé, cela implique une évolution de posture : il ne s'agit plus seulement de rendre compte d'indicateurs financiers, mais d'intégrer les enjeux d'innovation, de recherche, de qualité de vie au travail et de sens au quotidien. Le manager de proximité devient un animateur de l'action collective, pas un simple relais hiérarchique.
Véronique Desjardins, directrice générale du CHU de Rouen, le formule avec clarté dans sa tribune pour le CRAPS et l'ANAP : le management en santé doit viser à optimiser toute action collective afin qu'elle soit performante. Cette vision dépasse le cadre de la seule rentabilité économique pour intégrer la qualité des soins, la réduction des inégalités d'accès, l'expérience patient et la qualité de vie au travail des équipes.
Du manager-contrôleur au leader-facilitateur
Le secteur hospitalier souffre d'un déficit de leadership — c'est l'un des constats les plus forts qui ressort des réflexions prospectives actuelles. Être manager et être leader ne sont pas synonymes : le premier s'appuie sur une délégation de pouvoir organisationnel, le second sur une capacité à fédérer, inspirer et rendre possible l'initiative des autres.
Ce passage du manager-contrôleur au leader-facilitateur suppose trois conditions :
L'intelligence collective comme levier de performance
Un point revient avec insistance dans les travaux du CRAPS et dans les initiatives de terrain documentées par l'ANAP : l'innovation dans les organisations de santé ne peut pas être l'affaire d'un service ou d'une direction isolée. Elle doit impliquer l'ensemble des acteurs — soignants, médicaux, administratifs, techniques — dans une logique de co-responsabilité.
Cette approche rejoint la notion de résilience organisationnelle : la capacité d'un établissement à absorber les chocs, à tirer des enseignements de ses échecs et à mobiliser ses ressources internes pour progresser. Étienne Minvielle identifie plusieurs leviers de cette résilience : le travail d'équipe, l'usage pertinent des technologies, les principes de coordination, la gestion des conflits et la réaction face à l'incertitude.
En pratique, cela signifie que le leadership partagé n'est pas un idéal abstrait : c'est un mode opératoire qui se traduit par des instances de co-décision, des projets transversaux, des dispositifs de retour d'expérience et une culture du droit à l'erreur formative.
Les modèles théoriques d'innovations managériales dans la santé — Management agile, intelligence collective, design organisationnel.
Management en santé : savoir déléguer et responsabiliser — Décision partagée et montée en autonomie des équipes.
Piloter la résolution collaborative et la concertation en établissement de santé — Gouvernance participative et concertation.
Leadership partagé et gouvernance de l'IA : un même enjeu de confiance
Le lien entre leadership partagé et intelligence artificielle n'est pas fortuit : les établissements qui peinent à partager la décision humaine peineront aussi à gouverner la décision algorithmique. L'IA générative entre dans les organisations de santé — aide à la décision clinique, optimisation des parcours, analyse prédictive, rédaction assistée — et elle pose exactement les mêmes questions que la transformation managériale : qui décide, sur quelle base, avec quelle transparence, et comment s'assure-t-on que les équipes restent actrices du processus ?
Le cadre réglementaire en cours de structuration — AI Act européen, recommandations HAS/CNIL sur l'IA en contexte de soins, référentiel de certification HAS version 2025 (6ᵉ cycle, 2025–2030) — place la gouvernance au centre du dispositif. Or, gouverner l'IA dans un établissement suppose des compétences que le management vertical ne développe pas : la capacité à animer des instances pluridisciplinaires, à arbitrer entre innovation et précaution, à former les équipes à l'usage critique des outils numériques, et à rendre des comptes sur les choix algorithmiques.
Autrement dit, le leadership partagé n'est pas seulement une réponse à la crise managériale post-Covid : c'est aussi la condition organisationnelle d'une intégration responsable de l'IA dans les établissements de santé. Les directions qui investissent aujourd'hui dans la co-décision, la transparence et l'acculturation collective se doteront demain des réflexes nécessaires pour piloter l'IA avec discernement.
IA en santé : cybersécurité, stratégie nationale, et gouvernance des données — Cadre réglementaire et enjeux de gouvernance.
Optimiser la gestion des facteurs humains : stratégies et outils — Compétences non techniques, leadership de proximité et QVT.
Les défis de l'attractivité, du recrutement et de la rétention des personnels — Impact du management sur la fidélisation.
Ce que cela change concrètement pour les décideurs
Après dix ans de carrière, près d'une infirmière hospitalière sur deux a quitté l'hôpital ou changé de métier. Seules 54 % exercent toujours cette profession en milieu hospitalier — et cette proportion décroît au fil des générations.
Source : DREES, Études et Résultats n° 1277, août 2023 (données 1989–2019).
Près de la moitié des soignants répondants (47,4 %) déclarent ne pas avoir les moyens d'effectuer un travail de qualité, principalement en raison du manque de personnel et de la surcharge de travail.
Source : INRS, Références en santé au travail n° 180, octobre–décembre 2024.
L'enquête MeND de l'OMS Europe (2024–2025) a recueilli 122 048 réponses de médecins et d'infirmiers dans 29 pays (90 171 valides), mettant en évidence une forte prévalence de troubles mentaux et de conditions de travail à risque.
Source : OMS Europe, enquête MeND, publication 9 octobre 2025.
En janvier 2026, la HAS a publié le Flash Sécurité Patient « Fatigue des professionnels de santé — Préserver les soignants pour mieux soigner les patients », soulignant le rôle des organisations, des conditions de travail et du soutien institutionnel comme déterminants de la santé des équipes et de la sécurité des patients.
Source : HAS, Flash Sécurité Patient, 13 janvier 2026.
Pour une analyse détaillée des transformations à l'œuvre dans les équipes hospitalières, vous pouvez vous référer à ma fiche WEKA « Les défis managériaux dans la fonction publique hospitalière » (intégration de l'IA, travail hybride, démarches participatives).
WEKA Santé — weka.fr (réf. 14510)
Le lien entre leadership partagé et gouvernance de l'IA est approfondi dans ma fiche WEKA « Le recours à l'IA au sein des établissements de santé : gouvernance, déploiement et bonnes pratiques », qui détaille les attentes du 6e cycle de certification HAS.
WEKA Santé — weka.fr (réf. 14572)
Le basculement vers un leadership partagé n'est pas une démarche cosmétique. Il touche directement la qualité des soins, l'attractivité de l'établissement, la coopération interprofessionnelle et la capacité d'adaptation aux crises à venir. Pour les différents profils de décideurs, les implications sont concrètes.
Pour les directions générales et directeurs de GHT, il s'agit de créer les conditions organisationnelles du partage de la décision : instances, circuits courts, espaces de dialogue social et médico-soignant. Pour les présidents de CME, c'est l'occasion de renforcer la gouvernance médico-administrative en l'articulant autour de projets partagés plutôt que de périmètres de pouvoir. Pour les DRH et responsables formation, la priorité est d'investir dans le développement des compétences managériales et relationnelles : leadership, soft skills, animation d'équipe, gestion des tensions. Pour les cadres de santé et chefs de pôle, le leadership partagé est un levier direct d'engagement des équipes et de prévention de l'épuisement professionnel.
La littérature et les retours de terrain convergent sur un point : un management qui redonne du sens et de l'autonomie aux équipes produit des résultats mesurables sur la qualité des soins, la satisfaction des professionnels et la performance globale de l'organisation.
